从一个人的活两个人做不完说起

一个人本来还能凑合的工作量，两个人竟然还干不完！仔细想想，问题出在几个方面。首先是分工职责模糊。给老黑兄弟雇个帮手的事儿已经提了几个年头了。老黑兄弟的答复每次都一样：如果不明确界定职责分工，再雇两个也没用。他的理论很简单：供应商业务经理应该是从战略层面负责与供应商有关的事务，比如总体质量、价格、合同、技术、交货、服务、库存、生产能力等。具体的各项日常运作例如质量检查、日常送货、催货等应由专门的采购员、质量工程师、催货员等来实施。这也与公司的人员配置结构相符。而现实呢，业务经理的大多数精力花在解决上述日常任务上了。为什么？因为更高管理层想知道这些，所以各种问题一股脑儿地往业务经理身上堆！想想看，一个业务经理往往配置两三个质量工程师、多个采购员和催货员。你让一个人去干这么多人的活儿，即使把业务经理的数量翻一倍也没用！这不，两个业务经理确实干不完一个人的“任务”。

其次是雇什么人。供应管理已成为一个职业，其重要标志是有成规模的专业协会组织和职业认证。供应管理协会（ISM）已经成立八十多年，其有关生产、库存等的经济指数是美国经济的重要晴雨表。相关的注册采购经理（C.P.M.）认证已有三十多年的历史，认证人数成千上万。作为一个职业，就要求从业人员有相关的培训或经验。这也是公司前任首席采购官大力发展培训、认证，才造就了今天的一系列高素质的员工群。但问题是，现任的部门主管忽略了这点，雇佣汤姆就是一个明证。汤姆以前主管质量，供应管理对他来说是全新的一个领域，所以很难有效应付日常工作中的各种事务。西方有句谚语，说的是如果你的工具箱里所有的工具只是一把锤子，那你会把所有的东西都当钉子来对待。因为汤姆的所有经历、教育都与质量有关，所以他解决问题都是以质量管理的手段来对付，其结果是效率低下。举例来说，如果一个供应商打电话来，说三个零件的价格要升高10%，原因是铝材价格上涨X个百分点，电费上升Y个百分点。如果由老黑同事或笔者来处理，首先的答复是任何情况下，绝对不能提价。理由很简单：我们的客户不但不接受提价，而且要求价格逐年降低。而我们的客户呢，其生产的芯片价格一年比一年低，这也是为什么家电、计算机越来越便宜。是的，我们承认原材料价格上升等，但这些应该由提高生产效率来抵消。当然，如果供应商确实面临大幅度原材料涨价等，我们最终还得考虑接受提价，至少是一部分，但那都是在几个月后的事了。总之，刚开始就是5分钟的电话，因为这才是整个过程的开始。而汤姆呢，他第一要做的是找到图纸，分析各种原材料对总成本的影响，例如如果铝材是成本的30%，那么铝材涨价50%则转换成总成本上升15%，如此等等。五分钟的活儿需要至少半个小时、一个小时来处理。如果你管理几千种零件的话，事事都如此处理，那你不每天工作12个小时才怪呢。

最后，对一个大公司来说，不管你雇多少人，总会有足够多的事来做。因为几亿、几十亿美金的生意，事儿是做不完的。这就要求每个部门制定重点，集中力量做高回报的事。同事要注意，并不是人多好办事，就如谚语讲的好，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。就上述案例而言，老黑同事一个人管的时候，绝大多数供应商的按时交货率都是优秀；两个人管，几个月下来，几个从来没有交货问题的供应商竟然屡屡红灯！人多，就难免出现内耗，不管是人为的还是非人为的。这就影响到效率。拿几年前的国营大中型企业而言，人浮于事，事浮于人，以致于笔者当年发狠说，解决这些企业的问题其实很简单，把四分之三的人下岗就得了。笔者已五六年没回国了，也不知道这些企业现在怎么样。九十年代末，人多事难办，互相推诿、拖延，比比皆是。美国也类似。有一个很有名的管理定律说得好，大意是一个项目，如果人数增加一倍，成本会成倍升高，而进度却成倍降低。对于一些大型公司，人员臃肿的现象也非常普遍，乃至于要扭转一个企业，第一要做的就是裁员。每次几千、几万地裁，效率不降反升。就笔者的公司而言，2000年后的网络经济泡沫破灭，5000多号人裁到2000人不到，几年下来，以百分之四十左右的人，实现的营业额竟然与历史最高纪录相差无几！公司也从而成为行业的领头羊，人均产值、按时交货率、货款回收周期、库存周转率等都名列前茅。现在因为业绩持续高扬，公司也开始增加雇员，本也无可厚非。但处理不当，出现这种一个人的活两个人都干不完的情况，则就有悖初衷，事与愿违了。