这些年来，我一直在硅谷的半导体设备制造行业，从事供应链管理，管理供应商。这个行业的周期性很强，生意起伏非常大，订单量在几个月内可以翻倍，也可能减半。环境艰苦，人员变动非常大，三年内换了4个老板。每次换老板，以前做过的得从头来一遍，辛辛苦苦开发的供应商面临着重新洗牌的可能，因为新老板大都有自己的一套。如果老板是来自别的行业，问题就更大，因为不了解新的行业，很多半导体行业的做法、惯例，好的也罢，差的也罢，都会受到挑战；以前的决策，推倒重来的可能就更大。当时觉得专业人士的痛苦，莫过于外行领导内行、新手管理元老了。
直到遇到了前通用汽车的副总裁杨玉兰女士（Shirley Young）。那是2006年四月，美国华裔精英组织百人会在旧金山举办第十五届年会，最后一个活动是“导师计划”，即由工业界德高望重的成功人士指导年轻人。我有幸分到杨女士一组，就问她该怎么办。她的回答有点意外：按老板的办。她解释道，老板往往会知道一些下属不知道的情况，不一定有时间或方便给下属一一解释清楚；他们的经历也往往比下属更全面、丰富，是过来人，尽管不一定是在下属的专业。想想也是，现在的老板，至少在三资企业，都是工作老板，既有自己的一份份内事，又要管理一帮人，一天工作十几个小时，他们有他们的难处。如果整天面对一个事事都跟自己拧着干的元老，事事都得花上个把小时解释，也确实是个问题。
当然这并不是盲从，尽管杨女士没有机会进一步解释。我这些年悟出的是，默认老板的要求是正当的、决策是正确的，但如果你知道有些风险老板没意识到，那还是得很客观地告诉老板，力求让老板有全面的信息。以支持者的身份进言，往往比以反对者的身份更容易达到说服老板的目的。这不但适用于对老板，也适用于对所有的人。毕竟人的天性是喜欢被肯定。在我的经历中，告诉老板利弊，让他自己做决策，结果往往是老板改变主意。如果老是护着以前的决策，往往会影响就事论事，演变成新领导与老员工的对抗。性质从事变成了人，沟通就更困难，要解决就更不容易了。
所以，对元老们来说，与其把新老板看作是负担，不如把他看作是机会、资源。视为负担八成让情况恶化，与公司及双方都没好处；相反，视作机会，努力让新老板成功，也会让自己成功。毕竟，与其拧着干，不如顺着来。这就是以不变应万变，因为你根本没法先知先觉。
笔者注：这篇文章被《IT时代周刊》转载。
今天偶然看到黄明集团的总裁黄鸣先生的一篇文章，讲的竟然是一模一样的话题，很有感触。请阅读为什么老板总是对的一文。
刘宝红，2009年3月13日
看您的博客很久了 ，一直都是默默的，学到了很多，谢谢您的体会，给了我这个算您同行的小字辈的学生很多帮助！ 谢谢！
顺便问一下，刘先生，我现在在国内的一家国企做事，我想去外企 ，学习新的，专业的东西，可是我很迷茫！ 给我一些建议好吗！？
试着找你喜欢做的。找到了，想着突破自己的安全区，做就是了。
我在同一单位做了三年半的物流仓储管理，做的是半导体设备零备件的保税库，AMC/ASML/KLA/TEL/NOV/MIT/VAR/AXC/EBA/SEC/AVIZA都曾经是我的客户，本以为有过这段经验再找工作会比较容易些，没想到却处处碰壁。我知道自己的不足，关于物流也只有这三年半半导体行业的部分经验，比较单一；英语差；不善表达等等。我一直认为实干型的人会更容易受到青睐，至少之前的单位印证过的，实际却未必。需要学的东西太多，积累经验的路还很长，似乎只能靠时间来实现...迷茫中..
一直想找个前辈谈谈，但却无缘遇到。